Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,

Ende vergangener Woche habe ich darüber informiert, wie die zentral von Rüsselsheim aus operierende Führungsspitze von Opel/Vauxhall zusammengesetzt ist. Natürlich erhält dieses Team Unterstützung von den Führungskräften in den Ländern, in denen wir vertreten sind. Das ergibt ein Team von Menschen aus verschiedenen Nationen und mit unterschiedlichen Stärken. Die große Klammer dieses Teams ist der Wille zum Erfolg.

In diesem Management-Team wird es keine Einzelkämpfer geben. Wir setzen stattdessen auf gegenseitiges Vertrauen und uneingeschränkte Unterstützung. Zwischen uns wird vollständige Transparenz herrschen – wir wollen als eine Einheit, als ein Team wirken und handeln. Den ersten Schritt nach vorne gehen wir gerade, indem wir unsere Ziele und dringenden Prioritäten definieren. Wir sind uns der Verantwortung für die Zukunft dieses Unternehmens vollauf bewusst, wir haben die nötige Durchsetzungskraft und wir lassen uns für unsere Entscheidungen voll in die Pflicht nehmen.

Zum Namen des Unternehmens:

Wir haben beschlossen, dass wir nach außen hin unter dem Namen Vauxhall in Großbritannien und sonst weltweit unter dem Namen Opel auftreten werden. Dementsprechend lauten dann auch die Signaturen all unserer Produktions- und Entwicklungsstandorte, bei Händlervertretungen und gegenüber den Medien, auf unseren Visitenkarten, etc. In der internen Kommunikation verwenden wir die Bezeichnung Opel/Vauxhall, solange es um europaweite Angelegenheiten geht.

Vision:

Wie wollen wir wahrgenommen werden? Was streben wir an? Um diese Fragen zu beantworten und uns über unsere Zukunft klar zu werden, brauchen wir keine externe Hilfe. Mit den Feinheiten der Formulierung können wir uns ja bei Bedarf gerne später beschäftigen, aber hier ist unsere Vision, mit der wir arbeiten können:

„Wir wollen ein führender europäischer Hersteller sein, der Dank eines starken Teams attraktive, weltweit anerkannte automobile Produkte von hervorragender Qualität auf Basis deutscher Ingenieurskunst liefert.“

Es wird Zeit, dass Opel/Vauxhall zurück zu einer Siegermentalität findet und auch als Gewinner wahrgenommen wird. Wir werden mutige Entscheidungen treffen und uns an diesen Entscheidungen messen lassen. Dank der richtigen Entscheidungen werden wir wieder Marktanteile zurückerobern und Gewinne erzielen. Wir werden eine Marke sein, die Kauflust und Besitzerstolz bei den Menschen weckt und wir werden die Grundlagen für nachhaltigen Erfolg schaffen. Das nenne ich Siegermentalität.

Meiner Meinung nach besitzt das Unternehmen schon vieles von dem, was Gewinner ausmacht. Mit unseren jüngsten Produkten haben wir unter Beweis gestellt, wozu wir technologisch imstande sind. Für uns sprechen eine starke Händler-Organisation, die Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiter, die große Marken-Tradition und auch das Wohlwollen vieler Menschen außerhalb des Unternehmens, die sich über einen Erfolg von Opel/Vauxhall freuen würden. Unsere Produkte sollen das Motto „Wir leben Autos.“ verkörpern. Wir werden unsere Kosten senken, um angesichts schwächerer Märkte  profitabel sein zu können, und aus dem daraus erwachsenden Gewinn in neue Produkte, neue Technologien und neue Einrichtungen investieren.

Wie kommen wir dahin?

Ich habe schon gesagt, dass wir mit unseren Produkten führend sein wollen. Der Insignia war das Auto des Jahres. Hatten Sie schon einmal Gelegenheit, einen Allrad-Insignia auf Schnee und Eis zu fahren? Ich habe das dieses Wochenende gemacht und war sehr beeindruckt. Ein besseres Auto in dieser Klasse kann ich mir kaum vorstellen. In den vergangenen zwei Wochen habe ich den neuen Astra gefahren und es überrascht mich wenig, dass er das Goldene Lenkrad gewonnen hat. Und wie Sie alle wissen, stellen wir in Kürze den ebenfalls wichtigen neuen Meriva vor.

Aber es ist ebenso wichtig zu erkennen, auf welchen Gebieten wir nicht führen und welche Produkte uns in unserem Portfolio fehlen. Das Opel/Vauxhall Management-Team hat sich damit befasst und Folgendes festgestellt: Uns fehlt ein Einstiegsmodell im Kleinstwagensegment, wir haben noch keinen Nachfolger für den Combo und wir sind noch nicht führend bei Hybrid- und rein batteriebetriebenen Elektroautos. Unsere Autos mit konventionellem Antrieb haben Stärken und Schwächen in Sachen Kraftstoffverbrauch, CO2-Ausstoß und Fahrbarkeit. Diese Punkte wollen wir so schnell wie möglich angehen.

Aber unabhängig davon, wie gut unsere Produkte sind, ist es vor allem notwendig, dass die potenziellen Kunden ein positives Bild vom Unternehmen haben. Dieses positive Image setzt sich aus einer Vielzahl von Elementen zusammen – das Produkt ist nur eines davon.

Zunächst brauchen wir eine Belegschaft, die sich als ein Team versteht und gesehen wird. Ein Team, das zusammenarbeitet, hoch motiviert und stolz ist, ein Teil von Opel/Vauxhall zu sein. Dieses Bild ist in der Vergangenheit von der schwächer werdenden Geschäftsentwicklung und deutlichen finanziellen Verlusten beschädigt worden – ebenso wie von der ungewissen Zukunft während der vergangenen zwölf Monate. Ich hoffe, dass diese Phase nun vorbei ist. Wenn ich von einem Team spreche,  schließe ich die Gewerkschaften und Betriebsräte in ganz Europa explizit mit ein. Ich denke, dass ich während meiner ganzen Karriere diesem Punkt besondere Aufmerksamkeit gewidmet habe. Ich akzeptiere die Rolle der Gewerkschaften und bin der festen Überzeugung, dass diese für jedes große Unternehmen notwendig ist. Ohne das Gegengewicht durch eine Gewerkschaftsstimme besteht grundsätzlich die Gefahr von sozial unverantwortlichem Management. Der Schlüssel ist hier gegenseitiger Respekt, die Suche nach Lösungen, bei denen beide Seiten gewinnen können. Es geht um das richtige Verständnis für die Situation des Unternehmens durch beide Seiten. Wir wollen einen offenen Dialog führen und dann verantwortungsvolle Schritte unternehmen, um das Unternehmen voranzubringen und wachsen zu lassen – zum Wohle von Mitarbeitern und allen anderen Beteiligten.

Wir dürfen unsere Interessenvertreter beim Aufbau eines starken Images nicht vergessen. Händler sind das Aushängeschild von Opel/Vauxhall gegenüber unseren Kunden. Zulieferer versorgen uns mit Technologie, wettbewerbsfähigen und qualitativ hochwertigen Komponenten und gehen auf unsere Wünsche ein. Auch die Beziehungen zu Kommunen und Landesregierungen sowie zu den Medien sind von elementarer Bedeutung für unseren Ruf. Und schließlich sind die Kunden unsere wichtigsten Geschäftspartner. Sie sind es, die uns im Geschäft halten. Sie sprechen mit ihren Freunden und können sich uns gegenüber sehr loyal zeigen – also müssen ihre Erfahrungen mit Opel/Vauxhall erstklassig sein.

Um unser Image hochzuhalten, sollten wir die lange Tradition und das erfolgreiche Erbe von Opel und Vauxhall nutzen. Wir sollten über unsere anerkannte technische Expertise sprechen, die in Rüsselsheim gebündelt ist – aber auch Zugang zu Technologien aus aller Welt hat.

Und schließlich unterstreiche ich, dass wir uns auf der gesamten Welt Respekt verschaffen müssen. Dazu gehört, dass wir Opel-Produkte auch außerhalb Europas verkaufen. In der Vergangenheit ist es Opel nicht gelungen, dort Geld zu verdienen, und die aktuelle Euro-Stärke hilft dabei nicht. Ich bin jedoch davon überzeugt, dass wir mit den richtigen Produkten und einem starken Image in Europa – und genügend Geld, um das Geschäft in anderen Ländern aufzubauen – mit Exporten außerhalb Europas profitabel wachsen können und werden.

Was kommt als nächstes?

Wir müssen den Turnaround nicht unter Normalbedingungen schaffen, sondern wir haben es 2010 mit einem sehr schwierigen Marktumfeld zu tun. Wir gehen davon aus, dass der Automobilmarkt in Westeuropa gegenüber dem schon schwachen Jahr 2009 nochmals um 1,5 Millionen Fahrzeuge niedriger liegen wird. Also müssen wir schnell agieren.

Auf der anderen Seite werden wir in Kürze eine neue Kampagne auf Basis unseres Slogans „Wir leben Autos.“ einführen. Wir haben eine Arbeitsgruppe eingesetzt, die die Definition der Opel/Vauxhall-„DNA“ in Worte und Bilder fasst. So werden unsere Produkte, unsere Werbung und unser Gesicht gegenüber der Außenwelt klar erkennbar aus derselben Richtung kommen. Wir werden Ihnen das in Kürze vorstellen. Außerdem werden wir unserer neuen Produkte weiter verbessern, innovative Konzeptfahrzeuge auf den Automessen zeigen und die Imagefragen angehen, die ich erwähnt habe. Aftersales muss stark zu den Ergebnissen beitragen und unsere Händler müssen ein neues Vertrauen in die Marke spüren.

Auf der Kostenseite arbeiten wir daran, Kapazitäten zu reduzieren um früher die Gewinnschwelle zu erreichen. Darüber hinaus brauchen wir aber auch in allen anderen Unternehmensbereichen großes Kostenbewusstsein – erst recht in einem so schwierigen Jahr wie 2010. Deshalb sollten nicht unbedingt notwendige Ausgaben auf einen späteren Zeitpunkt verschoben werden und ich habe unser Führungsteam damit beauftragt, den bürokratischen Aufwand im gesamten Unternehmen zu reduzieren. Ein Beispiel dafür ist das Delegieren von Budgetverantwortung auf niedrigere Hierarchiestufen. Diese Verschiebung der Verantwortung basiert in erster Linie auf Vertrauen und weniger auf Kontrolle. Außerdem wollen wir den Zeitaufwand für Besprechungen und für die Erstellung von Berichten um 50 Prozent senken. Ich möchte, dass das Einbringen von Ideen aus allen Unternehmensbereichen gefördert wird. Schließlich weiß der Mitarbeiter an der Fertigungsstraße am besten, wie man ein qualitativ hochwertiges Auto möglichst effizient baut. Und niemand weiß besser, wie die Kundenerfahrungen wirklich sind, als unsere Händler und unsere Außendienstleute von Verkauf und Aftersales.

Diese Maßnahmen sind länderübergreifend. Jeder Funktionsträger und jede Einheit in Europa muss sich verpflichten, diesen Prozess mitzutragen. Wir können es uns nicht leisten, in einem Land oder mit einem Produkt langfristig Geld zu verlieren. Deshalb werden wir in Kürze ein System einführen, mit dem wir die Profitabilität nach Produkten oder Märkten genau analysieren können. Mit diesem Instrument werden wir die Entwicklung permanent beobachten.

Beziehungen zu GM Nordamerika:

Vieles wurde in den vergangenen Monaten über Probleme in der Beziehung zwischen Opel/Vauxhall und unserem Mutterkonzern gesagt und geschrieben. Dabei wurde vor allem größere Unabhängigkeit gefordert. In einigen Punkten stimme ich dem durchaus zu, denn das Pendel ist sicher zu stark in die Richtung von weltweit einheitlichen Prozessen geschwungen. Dabei wurden lokale oder regionale Unterschiede in den Erwartungen der Kunden zu wenig berücksichtigt. Das ist auch der Grund dafür, dass wir die Arbeit unserer Mitarbeiter aus dem Design, der Entwicklung und dem Marketing künftig stärker miteinander verzahnen. Damit stellen wir sicher, dass jedes Fahrzeug und jedes Element der externen Kommunikation unverwechselbar die DNA von Opel/Vauxhall trägt.

Allerdings bin ich nicht der Ansicht, dass wir die Beziehung zu GM für all unsere Probleme verantwortlich machen können. Das ist nur eine schlechte Ausrede, um die Verantwortung für die schwierige Situation nicht selbst übernehmen zu müssen. Das ist Opfermentalität. Wenn wir also die Entscheidungsfreiheit und Unabhängigkeit für die richtigen Entscheidungen für Opel/Vauxhall einfordern, sollten wir dabei nicht vergessen, dass es uns riesige Vorteile bringt, Teil der GM-Familie zu sein. Wir profitieren beispielsweise von global einsetzbaren Technologien, der Entwicklung globaler Fahrzeug-Architekturen, Synergien aus dem weltweiten Einkauf, den globalen Fertigungsprozessen oder den weltweit eingesetzten IT-Systemen. Wir sollten außerdem nicht vergessen, dass die finanzielle Unterstützung aus Detroit in Zeiten enormer Verluste dieses Unternehmen am Leben gehalten hat – und es immer noch tut. Gerade weil wir für die Ergebnisse von Opel/Vauxhall selbst verantwortlich sind, sollten wir als Teil einer der weltweit führenden Automobil-Familien immer daran denken, den maximalen Vorteil aus dieser Konstellation zu ziehen. Uns geht es als Teil von GM besser und GM geht es besser, weil Opel/Vauxhall ein Teil des Konzerns ist.

Zum Abschluss möchte ich Ihnen sagen, dass ich seit meiner Rückkehr nach Europa sehr beeindruckt bin, wie viele Menschen außerhalb des Unternehmens am Überleben von Opel/Vauxhall interessiert sind. Wir können also mit einer Menge Wohlwollen und mit der Unterstützung vieler Menschen rechnen. Jetzt liegt es an uns. Wir haben das Talent und die Fähigkeit in Design, Entwicklung, Einkauf, Fertigung, Verkauf, Aftersales und allen unterstützenden Bereichen. Wir müssen nun all diese Kompetenzen in eine Richtung lenken, uns gegenseitig unterstützen, gute Botschafter für Opel/Vauxhall sein – und nicht zuletzt hart arbeiten.

Mit besten Grüßen

Nick Reilly